每經編輯｜每經記者 吳凡 孫嘉夏 每經實習編輯 陳適    

每經記者 吳凡 孫嘉夏 每經實習編輯 陳適

“海瀾之家——男人的衣柜”，在這一深入人心的品牌形象背后，海瀾之家（600398，SH）不僅是男裝行業領頭羊，而是一家擁有海瀾之家、愛居兔、圣凱諾等多個自主服裝品牌的大型服裝企業，業務涵蓋品牌服裝的經營以及高檔西服、職業服的生產和銷售，品牌服裝的經營包括品牌管理、供應鏈管理和營銷網絡管理。

近日，在接受《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）專訪時，海瀾之家董事、董秘、副總經理許慶華表示，對于管理層而言，將企業經營好，是本分，“企業經營好，我們的銷售、利潤就會不斷增加，才能給投資者帶來高回報，同時也能給市場和國家作出貢獻”。

與供應和加盟商形成利益共同體

近年來，服裝行業競爭日趨激烈，國內的服裝企業面臨著較大經營壓力，但海瀾之家卻憑借“品牌+平臺”的經營模式，形成了獨具特色與競爭優勢的“總部品牌管理-生產外包-總庫物流-連鎖銷售”的運營管理模式，呈現出“逆勢而上”的姿態。今年上半年，海瀾之家實現主營業務收入90.98億元，同比增長6.38%；實現歸屬上市公司股東凈利潤18.75億元，同比增長5.77%，在行業整體低迷形勢下持續發展。

NBD：海瀾之家是如何一步步做到行業龍頭的？

許慶華：董事長1988年開始創業，創業初期是做毛紡廠（粗紡），規模不大。在粗紡面料比較火的時候，董事長覺得精紡面料是市場的發展趨勢，于是做了第一次轉型，領先別人一步，是非常成功的。當時，精紡面料這一塊，我們做到了全國行業前三，很多服裝零售品牌都是我們面料的客戶。

產業鏈上從低附加值向高附加值每轉移一個環節，利潤空間就成倍遞增，所以我們還是想做服裝，做品牌，利用自己的面料走一條上下游產業深度延伸的路子。所以我們另辟蹊徑做了職業裝（圣凱諾）。在做職業裝的過程中，我們積累了很多的品牌經營管理經驗。2002年董事長創立了海瀾之家，公司通過慢慢摸索，最終形成如今的輕資產模式。

NBD：海瀾之家在采購端和經營端是如何運行的？

許慶華：在采購端，傳統意義上的服裝企業自己做產品開發，供應商加工賺取加工費，存貨風險是由經銷商承擔的。企業通過訂貨把貨供給經銷商，就可以確認收入，而在渠道里賣得怎么樣，則與企業無關。

海瀾之家不一樣，首先，我們與供應商聯合設計開發產品；其次，在生產時，主要產品由供應商墊資生產，我們不出錢，生產完了，供應商按照要求把貨入到我們的倉庫里，產品只有上架完成銷售后，我們與供應商逐月結款。

在產品兩季售賣之后，還沒賣出去的尾貨，按照約定我們是可以退給供應商，由對方承擔風險。

做銷售不掌握終端就會很被動，所以海瀾之家要掌握門店。企業初創時缺少資金，企業規模不算大，而開店則需要大量資金且渠道成本高，為此公司引進加盟商投資開店，并幫加盟商管店，慢慢地就變成了目前的類直營管理模式。

加盟商投資、選址、鋪貨、員工管理等，公司來負責；賣出去的貨，公司按照營業額取得一定的比例分成，公司拿到部分還要跟供應商結算貨款，之后才是公司的。產品最終通過零售端賣出去，大家一起掙錢，如果產品滯銷則三方都有損失。

NBD：為什么海瀾之家的供應商會愿意承擔風險跟公司合作？

許慶華：在采購端，動銷率指標是非常關鍵的，供應商動銷率達到60%盈虧平衡，這么多年做下來，供應商的產品在海瀾之家的銷售渠道里兩季后的平均動銷率在70%~80%，尾貨還能再賣掉一部分，合計會比傳統模式的OEM生產（代工）賺得多，這就是他們更愿意跟我們采取這種合作方式的原因。

多品牌布局，應對消費升級

NBD：今年，海瀾之家實施了幾起對其他品牌的收購，包括對國內時尚品牌UR的部分股權收購，以及6.6億元入股英氏嬰童，公司收購這些品牌的目的是什么？

許慶華：海瀾之家單品牌能夠把男裝做到如此大的規模，其實是不可復制的，在目前經濟形勢下，繼續實現高增長比較困難。目前的任務就是穩定增長，保持收入規模、利潤規模和現金流規模，讓它成為一個“現金奶牛”，通過“現金奶牛”才能做更多的品牌，而品牌延伸和擴張，不光是自己的培育、孵化品牌，也包括收購一些零售品牌等。當然，我們主要以服飾為主。

除了海瀾之家主品牌之外，我們還有愛居兔做女裝、圣凱諾做職業裝，這是我們現有的品牌，今年還新拓展了輕潮的男裝品牌HLA Jeans、Heilanhome家居生活館，也在推出輕奢品牌。

NBD：公司如何看待消費升級？消費升級對公司的布局可能帶來哪些影響？

許慶華：隨著信息化的推進，三四線城市消費跟一二線城市在慢慢接近，環境在發生變化，中等收入群體的消費升級需求很明顯，都希望獲得個性化、品質更好的產品。這其實給我們品牌帶來了機會。

海瀾之家的布局已考慮到消費升級，公司產品在年輕化，我們的門店從三四線城市起步，近幾年在一二線城市也做了較好的布局，未來幾年則重點向購物中心拓展。當然不同的城市，產品配置也有差別，這需要大數據的管理。海瀾之家根據大數據分析去進行管理調整，這個意義很大。接下來在這方面，公司會做更多的工作。

NBD：公司如何看待新零售？

許慶華：對海瀾之家而言，所謂的新零售現實意義就是做好O2O，線上線下全渠道融合，是海瀾之家努力的方向。

了給消費者更好的體驗，今年6月末，海瀾之家已有1000家店可以做O2O，到年底將達到2000家店，明年還會進一步擴大。另外，在實施O2O后，快遞、儲存貨物等成本也會降低。

重視投資者與股東權益

NBD：海瀾之家對投資者管理工作非常重視，公司是如何與投資者交流的？取得哪些成果？

許慶華：公司管理層一直都十分重視投資者關系管理工作，近幾年，公司著重加強信息披露全過程控制，增強信息披露有效性，擴大信息披露的深度和廣度，提高經營管理的透明度，此舉得到了投資者和市場的認可。自交易所開展信息披露工作評價以來，公司的信息披露工作評價結果均為A。我作為公司董秘，積極地參與市場、投資者的交流，包括跟券商的分析會、反向路演、機構電話會議等，讓更多的投資人了解真實的海瀾之家。

NBD：公司近幾年的投資者回報體現在哪些方面？

許慶華：重組上市4年以來，每年的分紅比例沒有低于50%，平均達到了70%多，分紅超過了62億元，這一過程中我們沒有向市場去融資，沒有貸款，同時反哺市場。

因為海瀾之家的輕資產模式，公司沒有很大的資本性開支。目前，海瀾之家最大的開支就是公司的倉儲，所以我們一直希望把海瀾之家做成服裝行業的萬科，我們要成為負責任的大公司，治理規范、信息披露及時，讓消費者、投資者和監管層滿意的好公司。

NBD：海瀾之家接下來還有哪些工作，更好地為股東服務？

許慶華：最好的工作就是經營好企業，這是對投資者、市場、國家最大的貢獻。海瀾之家發展到現在，已經創造了很多就業崗位，貢獻了可觀稅收。同時，海瀾之家的員工也能在公司體驗到幸福感，有很好的平臺發揮自己的才能，真正把海瀾當成家一樣。

海瀾之家作為服裝品牌企業，也還是一個管理平臺。我們擅長的是管理、整合，我們的目標是做一個多品牌的管理平臺，圍繞服飾為主的消費品零售領域，打造自己的時尚產業。