每經記者｜舒冬妮    每經編輯｜陳俊杰    

“復星的定位是創新驅動的家庭消費產業集團，從深度產業運營的視角來看，在復星生態圈中，有一批戰將在不同的賽道、全球區域、科創領域正在做出貢獻。基于這個邏輯，有必要把這批將帥更緊密地聚攏在一起，更加關注復星生態圈最關鍵的2%-3%的核心人才。100多位全球合伙人還不夠，未來可能要到200-300位全球合伙人的規模。”

3月31日，復星國際2020年業績發布會在上海舉行，復星全球合伙人、復星國際高級副總裁、首席人力資源官（CHO）潘東輝出現在業績發布會上，回答了關于合伙人擴容和組織架構相關的問題。

2021年初，復星的全球合伙人數量從50+增長到110+，這一顯著變化引發投資者關注。

近日，潘東輝也接受《每日經濟新聞》記者專訪，首次系統性地介紹了復星國際的組織與人才管理體系。

復星全球合伙人、復星國際高級副總裁、首席人力資源官（CHO）潘東輝 圖片來源：企業供圖

年初晉升60余位全球合伙人

“未來C端將越來越碎片化，途徑也將越來越多元化，而且線下觸達C端的可能性和價值也在回升。未來，如果哪個企業只依賴一種渠道或者第三方渠道來觸達客戶，或者哪個企業只能通過購買流量甚至高價購買流量來生存，我想他們必將受制于人，一定是沒有前途的。”早在復星國際2016年報的“致股東信”中，復星國際董事長郭廣昌便提出，要線上線下相結合，通過多元化場景互換，觸達C端，充分挖掘其中價值。

2017年年報中，布局C端的計劃被再次提及，“復星最大的優勢在于深厚的產業積累和M端，現在我們在C端也圍繞產業優勢整合了一系列垂直領域的流量入口，未來復星將以各個垂直領域為切入口，比如專注年輕家庭的特殊需求，結合M端提供有針對性的產品和服務，包括母嬰產品、健康醫療、旅游度假等，跨界智造一站式的年輕家庭服務閉環。”

2020年，郭廣昌再次強調“堅持C2M戰略，進一步C端置頂”。

2020年，復星進行了歷史上最大一次對組織的全面升級、夯實。2021年年初，復星晉升了60多位全球合伙人，也是歷年最多的一次，目的就是匹配產業運營、C端置頂的集團戰略。

潘東輝表示，公司需要更多的合伙人參與到戰役中，要“大合唱”。由此也可以看出，復星對C端價值的關注已上升至戰略高度，全球合伙人數量翻倍則是最直接的體現。

去年最大變化是組織架構與機制的進化

正是在2020年，復星國際高級副總裁潘東輝被任命為首席人力資源官（CHO）。這也印證了支撐“深度產業運營+產業投資”的組織變革成為復星集團頂層關注的關鍵任務。

“以前更加注重投資，以‘中國動力嫁接全球資源’，現在強調深度的產業運營，既然關注產業運營，就要圍繞驅動業務增長的關鍵要素構建核心競爭力，就會關注人的承接，引進什么樣的關鍵人才？設計什么樣的機制？這是一個自然而然的過程。”從人力資源的角度，這是潘東輝感受到的近兩年復星最大的變化。

“復星當前的目標是高增長，核心是家庭客戶，如何實現高增長？一個字是人，三個字是關鍵人，我的工作是創造價值，準確地說是為關鍵人打造出色的組織環境，通過組織機制的運作為集團創造價值。”會議下的潘東輝對自己的工作，思路十分清晰。

“現在我每天想的最多的問題就是關鍵人和機制，怎么讓人干出好活？”潘東輝在接受《每日經濟新聞》記者采訪時說。在他看來，組織機制在復星國際扮演的角色是發動機和增長引擎。而在復星的組織原則中，也清楚地寫著：戰略型CHO體系是推動組織升級的加速器；日益精進的人力資源運營是組織效能的保障。

潘東輝向記者介紹，2020年復星頂層的組織架構進行了重大升級，成立了大健康、大快樂、銀行與保險、科技與金融、智能制造與大宗五個按行業領域縱向劃分的產業運營委員會（BG），成立了蜂巢、股權投融資、產業互聯網三個橫向打通賦能的資產管理中心（AMC），形成了5+3縱橫交錯的業務生態模式，而復星總部則是強調發揮高效能、高增值作用，建設戰略、財務、智能科技、人力資源、風控等各個專業職能條線，更通過卓越成長中心（COG）的模式聚焦關鍵任務進行聯合辦公，實現高頻倍速協同。與此同時，配合組織架構的調整，搭建了各層組織的執行管理委員會（EMC）、專業委員會（SC）、人才委員會（TC）、運營委員會（OC），作為分層分類決策的平臺，落地動態授權與適度監督。

在復星看來，機制是激活組織的“牛鼻子”，而“牛鼻子”中的“牛鼻子”是激勵分配機制。

潘東輝介紹2020年復星重點加強了全面薪酬激勵體系，體系內76家企業完成了激勵機制的進化升級。在投資模式下，完善了價值成長獎分配機制、跟投機制，在產業運營模式下基于超額價值分享獎、里程碑達成獎的基礎，創新設置匹配重大戰役機制的即時激勵機制，打造匹配深度產業運營的多層次持股激勵體系。

潘東輝補充稱，復星在匯聚集團資源抗擊新冠疫情的過程中沉淀出了融合日會跟進、競合排名、火線提拔、即時激勵的戰役機制，通過戰役極大地考驗與提升了人才隊伍的能力。復星集團層面推進了復星家庭季、FC2M全球供應鏈大會、進博會、全球抗疫、疫苗研發等多場置頂戰役，整個復星生態企業完成了230余場專項戰役。

被并購企業如何融入，復星生態如何實現乘數效應？

投資并購一直是復星擅長的領域，而未來復星的并購重心為產業補強型并購，從標的選擇上就重點考慮業務的協同增長潛力，對于并購企業的整合發展復星也沉淀出了一套機制。潘東輝說道，“并購前復星的總部職能會前置參與盡調與診斷，并購后會啟動百日對接計劃，同時也進行雙向學習，保留優勢，補強不足。”

在生態融通方面，核心管理者的年度績效考核中均設有生態乘數的考核指標，牽引企業與企業之間要關注圍繞家庭客戶聯合設計產品、聯合營銷、協同供應鏈，實現相互賦能，比如保險會員與黃金珠寶會員的聯通、酒業產品的生態營銷、產業互聯網平臺的內部引流等。集團層面通過復星投資地圖、好產品地圖形成動態的產品與服務推廣，更通過工作坊、星戰場、復星大學學習平臺等進行項目制的協同落地。

業務與組織融通的同時，人才的融通也是復星生態乘數發揮的重要抓手，潘東輝表示，僅在2020年復星就完成了超過400人的跨產業、跨組織績優高潛人才輪崗。通過輪崗鼓勵員工擁抱變化，提供跨行業、跨企業、跨職能領域等多種發展機會，加快績優高潛員工的成長；鼓勵集團總部員工走向業務一線，在戰斗積累業務經驗，鼓勵具備一線經驗的員工走向集團總部，以業務視角完善管理機制、體系的設計。

潘東輝舉例說，作為復星產業并購的成功案例，南鋼股份2020年鋼材銷量1018.87萬噸，實現營業收入531.23億元；豫園股份自2018年完成重大資產重組以后，業務也實現了高速發展，2020年實現營業收入440.51億元，歸母凈利潤36.10億元。而對2020年收購的金徽酒，復星也開展了多領域賦能，金徽酒下半年營收和凈利潤分別同比增長24.3%和55.6%，資本市場對此也做出了積極回應，2020年自收購之日起截止到年末，金徽酒的股價實現了210%的增幅。

潘東輝表示，復星為整個生態中的企業都設定了強勁的增長目標，成熟企業十年十倍增長，初創企業甚至要十年千倍增長，設置這樣的目標就是激勵核心管理層在戰略中不斷突破自我、挑戰自我，復星所有人力資源體系的進化都是為了建設復星特色的生態乘數組織，實現持續增長。